När arbetsbelastningen ökar, prioriteringar ändras eller samarbetet börjar skava räcker det inte med en allmän ambition om “bättre arbetsmiljö”. Tydliga mål för organisatorisk och social arbetsmiljö, OSA, gör det lättare att se vad som ska förbättras, vem som ansvarar och hur resultatet följs upp. Här går jag igenom hur ni formulerar relevanta mål, väljer mätmetoder och undviker att arbetet fastnar i tomma formuleringar.
Det här kännetecknar mål som faktiskt förbättrar arbetsmiljön
- Utgår från nuläget och verkliga risker i verksamheten.
- Är konkreta, realistiska och tidsatta.
- Täcker arbetsbelastning, arbetstid och social arbetsmiljö.
- Har en tydlig ansvarig och bestämd uppföljning.
- Följs upp med både mätetal och dialog.
Vad ska mål för OSA egentligen uppnå
OSA står för organisatorisk och social arbetsmiljö. Den organisatoriska delen handlar bland annat om krav, resurser, ansvar, ledning och kommunikation. Den sociala delen rör hur människor samarbetar, får stöd och behandlar varandra på jobbet.
Enligt Arbetsmiljöverket ska arbetsgivaren ha mål för OSA som främjar hälsa och stärker organisationens förmåga att förebygga ohälsa. Reglerna finns sedan 1 januari 2025 i AFS 2023:2, där OSA ingår i föreskrifterna om planering och organisering av arbetsmiljöarbetet.
Jag tycker att den viktigaste poängen ofta missas. Ett OSA-mål ska inte bara beskriva ett önskat stämningsläge, som att “alla ska trivas bättre”. Det ska hjälpa er att förändra sådant som faktiskt påverkar vardagen, till exempel otydliga prioriteringar, orimliga krav eller bristande återhämtning.
Arbetet behöver normalt omfatta tre områden:
- Arbetsbelastning, där krav och resurser behöver stå i rimlig proportion till varandra.
- Arbetstidens förläggning, exempelvis scheman, återhämtning och förväntad tillgänglighet.
- Kränkande särbehandling, inklusive förebyggande arbete, tydliga rutiner och kunskap hos chefer.
Så tar ni fram rätt mål från början
Det bästa målarbetet börjar inte med en färdig formulering. Det börjar med en gemensam bild av vad som fungerar och var riskerna finns. Jag skulle därför samla chef, medarbetare och skyddsombud i ett kort nulägesarbete innan någon bestämmer målnivåer.
1. Beskriv nuläget
Använd medarbetarundersökningar, tillbud, sjukfrånvaro, personalomsättning och arbetsplatsträffar som underlag. Statistik visar vad som händer, men sällan varför. Därför behöver den kombineras med frågor som “Vad gör arbetsdagen svår?” och “Vilka resurser saknas när kraven ökar?”.
2. Avgränsa problemet
Ett mål blir svagt om det försöker lösa hela arbetsmiljön på en gång. Om medarbetarna exempelvis upplever hög stress på grund av ständiga omprioriteringar bör målet handla om prioriteringar, planering och bemanning, inte om att personalen ska bli “mer stresstålig”.
3. Bestäm vad som ska förändras
Ett användbart mål innehåller ett önskat läge, en målgrupp och en tidpunkt. Det ska också gå att förstå utan att känna till interna projekt eller organisationsspråk. Formuleringen “förbättra kommunikationen” säger nästan ingenting, medan “alla team har en dokumenterad veckoprioritering senast fredag varje vecka” går att arbeta med.
4. Förankra målet
Arbetsgivaren har ansvaret, men målen blir bättre när de tas fram tillsammans med dem som berörs. Förankring betyder inte att alla måste tycka exakt likadant. Det betyder att medarbetarna förstår varför målet finns, vad som ska hända och hur de kan påverka.
Exempel på konkreta OSA-mål
Det finns ingen universell procentsats som passar alla arbetsplatser. Ett rimligt mål beror på nuläget, verksamhetens storlek och vilka resurser som finns. Däremot går det att använda exemplen nedan som utgångspunkt och anpassa dem till den egna situationen.
| Område | Exempel på mål | Så kan det följas upp |
|---|---|---|
| Arbetsbelastning | Minst 80 procent ska uppleva att krav och resurser oftast är i balans. | Kort enkät varje kvartal och dialog i arbetsgruppen. |
| Prioriteringar | Alla team ska ha en aktuell prioriteringslista som används vid nya uppdrag. | Stickprov och uppföljning på arbetsplatsträff. |
| Roller och ansvar | Samtliga medarbetare ska kunna beskriva sina viktigaste ansvarsområden. | Arbetsmiljödiskussion och individuella avstämningar. |
| Återhämtning | Alla ska ha reella möjligheter att ta raster och pauser under arbetsdagen. | Dialog, skyddsrond och uppföljning av arbetstoppar. |
| Arbetstid | Förväntad tillgänglighet utanför ordinarie arbetstid ska vara tydlig för alla grupper. | Kontroll av rutiner och medarbetarintervjuer. |
| Kränkande särbehandling | Alla chefer och arbetsledare ska känna till rutinen för att förebygga och hantera kränkande särbehandling. | Kunskapstest, utbildningsnärvaro och årlig genomgång. |
Kvantitativa mål, som 80 procent eller ett visst antal genomförda utbildningar, är enkla att följa upp. Kvalitativa mål kan också fungera, men kräver mer eftertanke. För att mäta om rollerna blivit tydligare kan ni till exempel använda intervjuer eller be medarbetarna beskriva vem som fattar beslut i vanliga problemsituationer.
Ett mål om social arbetsmiljö bör inte handla om att alla ska vara vänner. Det är varken realistiskt eller särskilt relevant. Ett bättre mål kan vara att konflikter fångas upp tidigt, att möten präglas av respekt och att det finns en känd väg för den som behöver stöd.
Gör målen mätbara utan att förenkla för mycket
Mätbarhet är viktigt, men ett enda index kan inte beskriva hela arbetsmiljön. Om ni bara följer sjukfrånvaro kan ni missa att människor arbetar vidare trots att de mår dåligt. Om ni bara använder en enkät riskerar ni i stället att missa konkreta brister i planering och ledning.
Jag rekommenderar en kombination av tre typer av uppföljning:
- Resultatmått, exempelvis upplevd balans mellan krav och resurser, sjukfrånvaro eller personalomsättning.
- Aktivitetsmått, exempelvis hur många arbetsplatsträffar, utbildningar eller riskbedömningar som genomförts.
- Dialogmått, där ni följer upp hur medarbetarna beskriver förändringen i praktiken.
Bestäm också hur ofta uppföljningen ska ske. Ett mål för arbetsbelastning kan behöva följas varje kvartal, medan en rutin för kränkande särbehandling kanske granskas årligen och vid större organisatoriska förändringar.
Undvik att sätta en siffra bara för att målet ska se professionellt ut. Ett mål på 95 procent kan vara meningslöst om frågan är otydlig, svarsfrekvensen låg eller resultatet inte leder till någon åtgärd. Ett enkelt mått som används konsekvent är ofta mer värdefullt än ett avancerat system som ingen hinner arbeta med.
Koppla varje mål till åtgärd och ansvar
Ett mål utan åtgärd är bara en önskan. Om ni vill minska upplevelsen av ohälsosam arbetsbelastning behöver ni exempelvis se över bemanning, uppdrag, prioriteringar, mötesstruktur eller möjligheten att säga nej till nya arbetsuppgifter.
För varje mål bör ni dokumentera:
- vilket problem målet ska lösa
- vilken åtgärd som ska genomföras
- vem som har ansvar för att arbetet blir gjort
- vilka resurser som krävs
- när åtgärden ska vara genomförd
- hur resultatet ska kontrolleras
Ansvar behöver ligga på rätt nivå. En chef kan ansvara för att prioriteringar blir tydliga, men kan inte ensam skapa balans om arbetsmängden är större än den tillgängliga kapaciteten. Därför bör mål för OSA kopplas till beslut om bemanning, budget, arbetssätt och ledarskap.
Skyddsombudet ska ges möjlighet att medverka i arbetsmiljöarbetet. Medarbetarnas ansvar är att bidra med erfarenheter och signalera risker, men de ska inte behöva bära ansvaret för organisatoriska problem som arbetsgivaren råder över.
Vid omorganisation, nya digitala system, chefsbyten eller förändrade arbetstider bör målen ses över. En riskbedömning som gjordes för ett år sedan kan snabbt bli inaktuell när verksamheten förändras.
Vanliga misstag som gör OSA-målen verkningslösa
För vaga formuleringar
“Skapa en bättre arbetsmiljö” är en riktning, men inte ett arbetsmål. Formulera i stället vad som ska märkas i vardagen och hur ni vet att förändringen har skett.
Fokus på individen i stället för organisationen
Stresshantering och återhämtningskurser kan vara bra stöd, men de löser inte automatiskt för hög arbetsmängd eller otydliga krav. När många medarbetare har samma problem bör ni först granska hur arbetet är organiserat.
Mål utan mandat
Det är frustrerande att få ansvar för ett mål utan tid, pengar eller befogenheter. Den som ska driva en åtgärd måste också kunna påverka de beslut som krävs för att genomföra den.
Ingen återkoppling
Om medarbetarna svarar på en enkät men aldrig får veta vad som händer minskar förtroendet. Återkoppla även när resultatet är ofullständigt. Det är bättre att säga “vi ser problemet men har ännu ingen färdig lösning” än att låtsas att allt är under kontroll.
Läs också: Beredskapsplan för arbetsplatsen som fungerar i kris
För många mål samtidigt
Tre väl valda mål är ofta starkare än tolv mål som konkurrerar om samma tid. Börja med de risker som har störst påverkan på hälsa och verksamhet, och lägg till fler när arbetssättet fungerar.
Så blir OSA-målet en del av vardagen
Det mest hållbara upplägget är att lägga in OSA-målen i det vanliga systematiska arbetsmiljöarbetet. Ta upp dem i arbetsplatsträffar, vid utvecklingssamtal, i riskbedömningar och när verksamheten planerar förändringar.
Efter varje uppföljning bör ni kunna svara på tre enkla frågor. Vad har förbättrats? Vad visar att problemet finns kvar? Vilket beslut behöver fattas nu? Då blir målen ett praktiskt styrverktyg i stället för ett dokument som samlar damm.
Min erfarenhet är att den största effekten sällan kommer från den mest eleganta formuleringen. Den kommer när chefer och medarbetare vågar beskriva vardagen konkret, väljer några få prioriteringar och återkommer till dem tills förändringen faktiskt märks.
