Helya Riazat är en svensk skolledare och samhällsentreprenör som har gjort värderingsdrivet ledarskap till en praktisk arbetsmetod. Som medgrundare och rektor för Järvaskolan har hon visat hur tydliga krav, starka relationer och höga ambitioner kan kombineras i en verksamhet där både elever och medarbetare behöver känna förtroende. Här går jag igenom hennes yrkesprofil, ledarskap och vilka lärdomar den ger för chefer i andra delar av arbetslivet.
En ledarprofil där relationer och resultat förstärker varandra
- Roll: Medgrundare och rektor för Järvaskolan i Stockholm.
- Bakgrund: Hennes erfarenheter av flykt och etablering i Sverige har påverkat synen på utbildning, möjligheter och ansvar.
- Ledarskap: Empatiskt, tydligt och nära verksamheten.
- Utmärkelse: Utsågs till Framtidens kvinnliga ledare 2021 av Ledarna.
- Lärdom: Kultur byggs genom vardagliga beslut, inte genom värdeord i en presentation.
Vem är Helya Riazat?
Helya Riazat är mest känd som medgrundare och rektor för Järvaskolan, en fristående högstadieskola i Stockholm. Skolan grundades 2016 tillsammans med Milad Mohammadi och Amir Sajadi, med ambitionen att skapa en utbildningsmiljö där elevernas bakgrund inte ska begränsa deras framtidsmöjligheter.
Hennes väg till skolledarskapet har också en tydlig personlig dimension. Riazat kom till Sverige från Iran som barn och har i intervjuer beskrivit hur erfarenheten av att börja om i ett nytt land påverkat hennes syn på trygghet, utbildning och social rörlighet. Jag tycker att det är viktigt att förstå den bakgrunden utan att reducera henne till den. Hennes yrkesprofil bygger framför allt på konkret organisationsutveckling och ett långsiktigt arbete med skolans vardag.
Riazat har dessutom fått uppmärksamhet utanför skolsektorn. År 2021 placerade Ledarna henne överst på listan över Framtidens kvinnliga ledare. Utmärkelsen handlade inte bara om titel eller synlighet, utan om hennes förmåga att förena samhällsengagemang med tydligt ansvar för resultat.
Så fungerar hennes ledarskap i praktiken
Det mest utmärkande är kombinationen av empati och tydlighet. Riazat har återkommande betonat betydelsen av relationer, men relationellt ledarskap betyder inte att alla krav försvinner. Tvärtom blir förväntningarna ofta lättare att acceptera när medarbetare och elever upplever att ledaren känner verksamheten och bryr sig om människorna i den.
Jag ser tre tydliga delar i hennes sätt att leda.
- Närvaro: Ledaren behöver förstå vad som faktiskt händer i vardagen, inte bara följa resultat i rapporter.
- Gemensamma förväntningar: Regler och mål måste vara begripliga och gälla konsekvent.
- Förtroende: Medarbetare ska få utrymme att ta ansvar, men också stöd när uppgiften blir svår.
Det här är en användbar modell även utanför skolan. På en arbetsplats med hög förändringstakt räcker det inte att kommunicera visionen en gång per år. Chefen behöver översätta den till prioriteringar, möten, återkoppling och beslut. Där gör Riazats profil sig särskilt relevant för dagens arbetsliv.
Järvaskolan som arbetslivsprofil
Järvaskolan visar hur ledarskap kan bli en del av själva verksamhetsmodellen. Skolan har arbetat med trygghet, studiero och höga förväntningar, samtidigt som relationen till elever och vårdnadshavare fått stor betydelse. Det kräver mer än inspirerande tal. Det kräver rutiner, uppföljning och mod att agera när överenskommelser inte fungerar.
En viktig aspekt är att skolan också har byggt samarbeten med företag, organisationer och andra samhällsaktörer. För eleverna skapar det kontakt med arbetslivet. För organisationen innebär det tillgång till perspektiv och kompetens som inte alltid finns internt. Här finns en konkret lärdom för arbetsgivare som vill minska avståndet mellan utbildning och jobb.
| Ledarskapsområde | Så märks det i profilen | Lärdom för andra arbetsplatser |
|---|---|---|
| Värderingar | Visionen kopplas till dagliga beslut och beteenden. | Gör värdeorden mätbara i praktiken. |
| Relationer | Förtroende byggs nära elever, vårdnadshavare och personal. | Avsätt tid för dialog, inte bara informationsmöten. |
| Ansvar | Frihet kombineras med tydliga ramar. | Beskriv både mandat och förväntat resultat. |
| Utveckling | Samarbeten används för att bredda möjligheter och perspektiv. | Se externa partners som en del av kompetensförsörjningen. |
Det finns samtidigt en gräns som ofta glöms bort. En stark kultur kan inte kompensera för låg bemanning, otydliga roller eller dåliga arbetsvillkor. Riazats arbetssätt fungerar bäst när den relationella delen får stöd av professionella strukturer.
Vad andra chefer kan lära av Riazats modell
För mig är den mest praktiska lärdomen att ledarskap inte börjar med personlig karisma. Det börjar med att skapa en arbetsmiljö där människor vet vad som gäller, varför det spelar roll och var de kan få hjälp. Den ordningen är särskilt viktig i verksamheter med ett starkt samhällsuppdrag.
Gör uppdraget konkret
En formulering som ”vi ska göra skillnad” är för vag för att styra vardagen. Översätt den till tre eller fyra observerbara beteenden. Det kan handla om hur möten genomförs, hur konflikter hanteras eller hur snabbt medarbetare får återkoppling.
Bygg tillit utan att släppa uppföljningen
Tillit innebär inte att chefen lämnar allt fritt. En bättre modell är att tydliggöra målet, ge mandat över vägen dit och följa upp resultatet. Jag tycker att många organisationer gör misstaget att välja mellan kontroll och frihet, när en kombination ofta är mer hållbar.
Läs också: Mikael Staffas och vägen till industriledarskap
Låt bakgrund bli perspektiv, inte etikett
Riazats historia visar hur personliga erfarenheter kan ge en ledare skärpa i frågor om inkludering och möjligheter. Men bakgrunden måste omsättas i kompetens, beslut och resultat. Det räcker inte att lyfta fram en mångsidig berättelse om organisationens strukturer förblir oförändrade.
Varför profilen är relevant i 2026 års arbetsliv
Arbetslivet präglas av kompetensbrist, snabb teknisk utveckling och högre krav på arbetsgivares sociala ansvar. I det läget behöver ledare kunna hantera både prestation och tillhörighet. En chef som bara fokuserar på siffror riskerar att tappa människor, medan en chef som bara fokuserar på trivsel kan få svårt att skapa riktning.
Riazats profil pekar mot ett tredje alternativ där mänsklig närvaro och tydliga resultatkrav hör ihop. Det är relevant för skolor, ideella organisationer, företag och offentlig verksamhet. Gemensamt för dessa miljöer är att långsiktiga resultat ofta beror på om människor känner ansvar för uppdraget, inte bara följer instruktioner.
Modellen har dock sina begränsningar. Ett personligt och närvarande ledarskap kräver tid, energi och stöd från organisationens styrelse eller ägare. Om allt hänger på en enda engagerad chef blir verksamheten sårbar. Därför behöver arbetssättet dokumenteras och delas av fler än den person som först formulerade det.
Det viktigaste att ta med från hennes yrkesresa
Helya Riazats arbetslivsprofil handlar ytterst om att kombinera ambition med ansvar. Hon visar att ett samhällsengagemang kan bli en professionell styrka när det kopplas till struktur, uppföljning och mod att fatta beslut.
Den som vill använda lärdomen i sin egen organisation kan börja enkelt. Formulera uppdraget tydligt, lyssna på människorna närmast verksamheten och följ upp om ledarskapet faktiskt skapar bättre förutsättningar. Det är där värderingsdrivet ledarskap går från idé till fungerande arbetsliv.
